12.02.2014

Конкурентное преимущество номер один

Клаус Кобьёлл - бизнес-консультант, который проводит семинары по всему миру, автор книг по маркетингу.

Клаус Кобьёлл - известная личность сразу в нескольких сферах бизнеса. Он - владелец одного из лучших европейских концеренц-отелей "Landhotel Schindlerhof" в Нюрнберге (Германия). При отеле есть ресторан, который неизменно привлекает посетителей высочайшим уровнем сервиса. Кроме того, Клаус Кобьёлл - бизнес-консультант, который проводит семинары по всему миру, он автор книг по маркетингу, повышению уровня сервиса и мотивации сотрудников. Он родился в 1948 году, получил образование в двух школах гостиничного бизнеса: D.Speiser Hotelfachschule (Германия), Lycée Technique Hôtelier (Франция). В возрасте 22 лет основал первый ресторан "Crêperie Rennaise", в дальнейшем он открыл еще несколько ресторанов, бистро, джаз-кафе. В 1978 году он создал свой первый отель "Landhotel Mörsbergei" в Германии и в 1984 году гостиницу, который теперь известна во всем мире - "Landhotel Schindlerhof". Это его двенадцатый бизнес-проект. В дальнейшем, Клаус Кобьёлл превратил гостиницу в конференц-отель, уровень сервиса которого и система мотивации персонала вызывает внимание и интерес во всем мире. За качество услуг отель в 1998 году получил престижную премию The European QualityAward. В 2007 году отель вошел в число лучших предприятий Европы. Клаус Кобьёлл ведет курс по маркетингу в Школе отельеров Швейцарской ассоциации отелей. Он бывает и в России, проводит интересные конференции и мастер-классы.

залог успеха Фото Клаус Кобьёлл, владелец концеренц-отелей "Landhotel Schindlerhof" г.Нюрнберг (Германия)

Клаус Кобьёлл ведет курс по маркетингу в Школе отельеров Швейцарской ассоциации отелей. Он бывает и в России, проводит интересные конференции и мастер-классы.

Клус Кобьёлл рассказывает о том, что такое "искренний сервис", как его достичь, что свойственно сильным брендам и как строить систему мотивации:

- Вы помните историю с известным теннисистом Андре Агасси? Когда его впервые пригласили выступить в Уимблдоне, он отказался, потому что хотел выступать в любимых джинсах и красном налобнике. Но в Уимблдоне играют только в белом и ему отказали. Через пару лет Агасси, который занимал уже второе место в мировом рейтинге, снова пригласили на Уимблдонский турнир. И снова то же требование: "Либо вы играете в белом, либо едете домой". Агасси выбрал игру в белом - и так началась его карьера в мировом спорте. Этот пример показывает, что у сильных брендов - всегда строгие правила. Когда-то мне было страшновато проводить жесткую ценовую политику, но теперь я точно знаю, такая политика способствует построению бренда. Еще одна отличительная черта бренда - о нем судят по клиентуре. Автобус перед дверью бизнес-отеля - явный признак того, что предприятие при смерти и никакая реанимация его не спасет. Настоящие клиенты будут обходить его стороной. Отсюда следует, что нельзя работать на всех вообще, необходимо ориентироваться на четко определенную целевую группу. Если у вашей компании - сильный бренд - то все сотрудники должны следовать правилам этого бренда.

Как заинтересовать сотрудников общими целями? У нас в отеле есть "зеркало успехов", с помощью которого все сотрудники видят, как обстоят дела с поставленными целями. Каждый день на всех наших досках вывешивается график соотношения запланированного месячного дохода и его экстраполяции, исходя из фактически достигнутых результатов. Когда кто-то из сотрудников видит, что в его зоне ответственности запланированного оборота достичь не удалось, он понимает, что нужно приложить больше усилий. Я никому ничего не говорю, но каждое утро вывешиваю график сравнения и сопровождаю его смайликами. Всего у нас 15 смайликов: самый грустный - плачущий, он означает, что в этот день кухня будет работать на час дольше, а самый веселый, с евро в глазах, это значит, наши показатели успешны и я ставлю всем сотрудникам шампанское.

Мало позиционировать предприятие для клиентов. Этого могло хватить в 70-е годы прошлого века, а сегодня необходимо позиционироваться везде - на рынках поставщиков, на рынке финансовых услуг, на рынке труда, на потребительских рынках. Если я направлю усилия на потребительский рынок, но не позабочусь о привлечении лучших работников, клиенты разбегутся. Если не буду уделять внимание поставщикам и получать качественные продукты, то даже самые лучшие повара меня не спасут. Если забуду о рынке финансовых услуг, то не смогу добыть денег на расширение. Так что давайте привыкать к множественному числу: позиционирование предприятия на рынках! Непременное условие работы бизнеса - рост. Потому что только в этом случае малое или среднее предприятие будет привлекательным для инвесторов. Рост укрепляет конкурентоспособность.

Следующее, что важно - бенчмаркинг, т.е. сравнение своих показателей с самыми лучшими образцами, которые удастся найти. Лучше брать в качестве эталона предприятия собственной отрасли. Например, среднее число дней отпуска по болезни на 1 сотрудника. В нашей компании - 5-6 дней в год, а в гостиничной сфере по Германии - этот показатель равен 11-12 дней. Мы нашли одну компанию, в которой показатель - 1 день в году. Мы съездили к ним и проконсультировались. Они нам рассказали, что если сотрудник не лежал в больнице или не стал жертвой несчастного случая, а руководство заподозрило, что "болезнь" была лишь предлогом, чтобы не выходить на работу, то, после того, как сотрудник после болезни появился на работе, его приглашают на собеседование и расспрашивают, в чем же дело. Соответствующая практика была применена в нашей компании и у нас тоже число дней, пропущенных по болезни, сократилось до 1 дня в год.

Еще мы проводим с сотрудниками "разборы полетов", на которые отводится по 10 минут в день 2 раза в день - с утра, когда сотрудники общаются между собой, настраиваясь на рабочий лад, и вечером. Мы обсуждаем, что пошло не так, и что можно будет в следующий раз сделать лучше. Мы активно поддерживаем проявления индивидуальности сотрудников. Формы у нас нет, мы принимаем во внимание особенности и предпочтения сотрудников, например, по возможности, организуем рабочее время каждого в соответствие с его биоритмами. При составлении графика работы учитывается, кто чувствует себя в наилучшей форме утром, а кто - вечером. Высокое качество обслуживания требует увлеченных сотрудников! А этого можно достичь только через проявление искреннего внимания к своему персоналу.

Умейте, как руководитель, правильно распределять обязанности между сотрудниками. Нужно работать на предприятие, а не на предприятии! Руководите сотрудниками, давайте им задания, но не забывайте возлагать на них ответственность за выполнение. Тогда работник, который плохо справляется с работой, сразу почувствует это на своем кошельке.

Если мы говорим о том, как работать с клиентами, помните, что на принятие любого решения клиента о покупке влияют эмоции. Пример - в Кёльне одна из продуктовых сетей открыла собственный магазин. Половина работников - немцы, вторая половина - итальянцы. Все сотрудники пришли работать не из розничной торговли, а из ресторанного дела. Кроме национальных особенностей, это опять-таки оказывает дополнительное эмоциональное воздействие. Посмотрим на результаты: оборот нового филиала на 2-ой год работы превысил показатель 8 миллионов евро, это 10% роста. А сектор итальянских "фирменных товаров", т.е. фрукты, овощи, вырос более чем на 20%. Исключительно за счет эмоций. Помните об этом и учитесь продавать эмоционально, с грамотным воздействием на эмоции клиентов!

Теперь поговорим о "неожиданных качествах". Качество услуг можно определить совсем просто - когда клиент получает все то, чего ожидал, исходя из цены и имиджа. Но иногда ему достается еще и "добавка" - что-то приятное, на что он совсем не рассчитывал. Это и есть "неожиданное качество". Например, в нашем отеле, когда гость регистрируется, ему предлагается бокал шампанского, если в номере есть ванная, то там есть свечи, в душе висит водонепроницаемый приемник, а на подушку гостю кладут прогноз погоды на следующий день. Иан Шрагер, основатель гостиничной сети Morgans, говорит: "Сегодня все решают детали!" А я добавлю - после 150 000 случаев банкротств в Германии есть только хорошие предприятия, так как других на рынке не осталось. А разница в показателях между хорошим и очень хорошим предприятием составляет всего 2 %. Базовые качества есть у всех, ожидаемые - у большинства, настала очередь неожиданных. А для того, чтобы быстрее и правильнее применять эти "неожиданные качества", мы применяем свой индивидуальный маркетинг - ведем специальные карточки, в которых фиксируем данные о предпочтениях и капризах постоянных клиентов. Сегодня сердечность должна стать товаром, иначе предпринимателю, работающему в сфере услуг, придется нелегко. А подлинная теплота может исходить только от заинтересованных сотрудников.

Я считаю, что в наши дни уже никто не может сделать бизнес на низких ценах. В Баварии есть сеть магазинов модной одежды. Два года ее владельцы пытались включиться во всеобщую гонку цен и все время терпели убытки. Сейчас они сделали акцент на обслуживании - с клиента снимают мерку с помощью трехмерного сканера, и клиент получает костюм, подогнанный по фигуре. Покупатели обращают внимание на высокое качество услуг и перестают интересоваться только ценой.

Совершенствуйте качество обслуживания и оно станет вашим конкурентным преимуществом номер один! Это значит, что в разговоре клиентов между собой название вашей компании должно непременно упоминаться в связи с исключительной доброжелательностью сотрудников фирмы: "Они такие - заходишь к ним в дурном настроении, и пока ты там, оно делается все лучше и лучше!" Соедините сердечность сотрудников с высоким качеством сервиса, в результате, вы - будете непобедимы!

Поделиться статьей

Комментировать на форуме

0
Конкурентное преимущество номер один

Еще нет ни одного комментарий к статье. Пусть Ваш будет первым.

Форум 56 тем, 133 комментария, 170 участников

хотите больше?

нюслеттер FranchisingINFO.ru

If you see this, leave this form field blank