О сети стейк-хаусов Torro Grill

О ресторане: У меня большой опыт в проектах стейк-хаусов. В случае с проектом Тorro Grill мы решили сделать стейк доступным большинству. Мы оставили тот же стейк, но добавили разнообразие: курица, рёбра, бургер…  Тем самым посетители имеют возможность по разу в неделю попробовать разные стейки: один раз стейк за 2000 рублей, несколько раз стейки за 990 рублей, таким образом, расходы за неделю получаются умеренными, а ощущение, что едите вы всегда, что называется «празднично» (по сравнению с ощущениями от других заведений).

Даже в 2008 году у нас был прирост прибыли - в сегменте самой дешёвой и самой дорогой еды. Мы тогда получили клиентов из других премиальных ресторанов. Люди предпочли покупать такие же качественные стейк-хаусы у нас за 1400 руб., а не в других ресторанах за 2200 руб.

Сейчас, в 2014 году, люди опять начинают экономить и мы, ощущая это, делаем порции большими и устраиваем промоушен. Практика показывает, если посетителям однажды дать попробовать блюда за цены ниже, потом они будут платить у вас больше.

Интерьер может быть какой угодно, всё должно быть органично. Для нас белые скатерти не допустимы, для нас это не торжественно, а пафосно. Мы в том сегменте, где не хотим брать дополнительных денег за торжественность. Поэтому я за хорошего качества фаст-фуд или рыбу.

От сотрудников мы требуем вовлечённости в бизнес. Рекомендуем им делать опцион, чтоб стать партнёрами спустя годы. Особенно дорого терять персонал в регионах, там негде взять нового подготовленного для работы в таком же «Торро гриль» сотрудника, требуется привезти его в Москву и обучать. Поэтому дешевле платить работникам хорошую зарплату и не отпускать их,  замотивировать  оплатой перелётов, проживания, квартирой.

Управляющий должен быть способен быть лидером, поддерживать стандарт сети, правильно транслировать задачи владельцев, если мы хотим получать хорошую выручку. Мы транслируем план действий управляющему, не доводим его до самого последнего сотрудника, поэтому нужны модели, когда управляющие ощущают себя собственниками, общаются с гостями, т.е ресторан сетевой, как все, но со своим «лицом». Часто же у управляющих нет полномочий, нет возможностей что-то менять, поэтому они проявляют меньшую заинтересованность в результате. Мы понимаем, что мотивация не всегда только в деньгах, она и в возможностях.

Кстати, клиент у нас не всегда прав. К примеру, мы не разрешим выбрать большой стол на двоих, так как тем самым клиенты украдут наши деньги. Как бы я не любил гостей, но у нас есть «правила».

Алкогольная составляющая ресторанов

Новые вина в ассортименте стейк-хаусов нужно утверждать. В некоторых регионах явный дисбаланс продаж. Например, в Магадане популярна водка. Женщины любят Токайское вино. Начинаем всегда с полного ассортимента, чтобы проверить, как будет продаваться. Если что-то не продаётся, тогда убираем, чтоб зря не возить.

Бармены в России в силу молодости не самые лучшие коммуникаторы, гости как правило старше их. К сожалению, в нашей стране барменов-коммуникаторов мало, так как для многих это не постоянная работа, а жаль. В США, к примеру, бармены "карьерные" к ним приходят в том числе и пообщаться.

Надо сказать, бары сегодня в России обустраивают неудачно, они неудобные, эргономика неудачная и за ними не хотят находиться люди.  У нас всё иначе…

Аренда и другие расходы

На выставке ПРОДЭКСПО мы смотрели местные продукты, но нашли лишь консервы. Из местных у нас лишь курица, а летом – салаты. Мы готовы работать с местными продуктами, но обеспечить стабильное качество наши производители пока не готовы. Ингредиенты мы покупаем за валюту и привозим из-за границы.

Стоимость аренды в Москве в ТЦ для ресторанов 14-25% от оборота, а в Америке аренда в ТЦ - 10% от оборота. Часть наших ресторанов платит за аренду % от оборота. В этом году Евро подорожал и уже сейчас мы платим по новому курсу.

Аренду не снижают ещё и из-за тех, кто закрылись, хотят восполнить потери. Мы просим послабления в арендной ставке, так так ТЦ всё равно в плохой зоне из-за закрытий, но арендодатели смотрят на статистику и стоят на своём.

В регионах интересная ситуация – чем лучше проект, тем лучше настроены арендодатели. Сами ищут сильные бренды, арендаторов с вменяемыми ценами, чтоб люди приходили к ним в ТЦ.

Сейчас - рабочая сила растёт в цене, увеличивается аренда, продукты импортные, эффективность операций снижается, не лучшая маржа, требуется уникальность ингредиентов, местные продукты тоже не дешёвые.

Франчайзинговая модель

Мы активно не развиваем франчайзинговую сеть, потому что у нас – франчайзера - уже выстроенные логистические поставки и закупки с отсрочкой платежа  на продукты (15-30 дней),  а франчайзи будут вынуждены покупать ингредиенты самостоятельно в предоплату. То есть сейчас в регионах очень недостаёт логистической системы поставок, это сдерживает развитие ресторанного бизнеса там.

Пока на региональном рынке ресторанов, работающих с продуктом, которого на рынке мало и, который дорого стоит, мы наблюдаем удорожание затрат на 5-7%, а такое удорожание существенно для франчайзи.

По франшизе недавно (пять месяцев назад) был открыт один ресторан - в городе Магадане. Мы остановили свой выбор на партнёре-франчайзи,  который имеет опыт в решении логистической цепочки поставок ингредиентов. Т.е. франчайзи в данном случае взял на себя и функцию поставщика, так как налаженных поставок в его регион нет. До нашего сотрудничества он уже занимался поставками продуктов и продолжает это делать. Поэтому франшизу продали именно ему. Любому другому заниматься данным видом бизнеса было бы сложно, из-за расстояния и отсутствия опыта поставок продуктов в такой отдалённый регион.

При всём при этом, меню в его ресторане такое же, как и во всех, правда у него есть возможность самостоятельно влиять на ценообразование. Из-за сильной удалённости города и местного уровня жизни цены на всё там выше. Но даже подняв цены на блюда, он остаётся в среднем ценовом сегменте и продаёт самый доступный по цене и качественный стейк-хаус в своём городе.

Единственное послабление - для его региона существуют взаимозаменяемые блюда, то есть ему можно продавать блюда, приготовленные из тех ингредиентов, что есть в наличии. Работает ресторан всего два месяца, но финансовые показатели уже такие, какие бывают по прошествии 2 лет работы в некоторых московских ресторанах.

Узнаваемость в Москве одна, а в регионе другая, но это почти не сказывается на рентабельности. Мы недооцениваем регионы. Для жителей регионального города открытие московского ресторана – это событие. Это, как в город пришли большие инвестиции. Люди приходят в рестораны хорошо одетыми, даже со сменной обувью. Там другая культура посещения ресторанов.

Рекламную поддержку франчайзи мы оказываем. Свободу выбора способа и места размещения рекламы тоже даём, но её формат они утверждают у нас, создание рекламных роликов и реклама на региональном телевидении стоит недорого. Федеральные каналы рекламы нам пока недоступны, а медиа каналы в Москве имеем.

Выстраивая сеть, мы стараемся идти от поставщика, там, где есть поставщик легко работать. Поэтому, чем ближе поставщик, тем проще и правильнее работать.

Франшиза

Инвестиции от 35 до 70 млн. руб., в зависимости от помещения. Поушальный взнос 3 млн. рублей. Роялти 4,5-6% зависит от количества открываемых ресторанов (амбиций - 1 или 3 ресторана). Приоритет для развития сети – города-миллионники, наполеоновских планов пока нет, так как открыли пока только первый франчайзинговый ресторан. На Москву франшиза не продаётся, на Санкт-Петербург продаём, но супер премиальное место оставим за собой.

Проводим обучение персонала - сначала у нас (2 мес.), затем наша команда открытия выезжает и учит на месте (2 мес.). Если обучение пройдено неудачно, то готовится второй состав (за дополнительную оплату). К сожалению, жадные, в хорошем смысле, люди, не всегда видят, на что способны их сотрудники и ставят их не на те позиции. Нужно понимать, что если в Москве  ты один из ста, то в регионе ты такой один - готовый местный сотрудник. В регионе для развития отличный потенциал.

Мимо каждого из нас проносится лошадь удачи, но не каждый из нас способен на неё взобраться. Нужно забираться и сидеть в седле, а многие «спрыгивают» - предложат им на тысячу рублей больше и они ушли в менее известный ресторан, не ценя приобретаемый в соответствующем заведении статус. А ведь можно, проработав лет 5 в регионе, дослужиться и перевестись работать в Московскую сеть. Из ресторана «Х» в нашу сеть сразу работать не возьмут. Придётся начинать с нуля. Поэтому франчайзинг для карьерного роста – отличная возможность.

Обучение персонала для ресторана «Торро Гриль» в Магадане проводилось за наш счёт. Обучившись в Москве, будущие сотрудники нового ресторана уехали в свой город - Магадан, расслабились, но мы решили, что они не все достаточно подготовлены и к ним была отправлена вторая смена учителей и обучение продолжилось уже на месте. У нас всё серьёзно,  увольняем тех, кто не соответствует. Берём новичков и обучаем заново. Сертификат обучения в «Торро Гриль» высоко ценится. На деле, владельцы свою работу делают каждый день на «5» (мотивация понятна), а персонал, к сожалению, как правило, делает работу хорошо лишь для того, чтобы им назначили очередной новый уровень заработной платы, и как только они получают желаемое, то начинают идти на разные ухищрения (вплоть до обмана).

Планы

Рестораны «Торро гриль» находятся  в очень приличных местах Москвы и один мы откроем в регионе - в одной очень интересной международной гостиничной сети. Такое доверие для нас – сертификат! В Сочи мы не стремимся из-за высоких цен на землю, неразвитой логистики и непонятной ситуации на период после олимпиады. Но если кто-то из местных жителей оформит заявку на покупку нашей франшизы на Сочи, то  мы конечно рассмотрим её. Сочи преобразился в лучшую сторону, если ещё будут дешёвые чартеры, доступные турпакеты (как продают в Турцию и Болгарию), то спрос со стороны туристов будет, студенты на выходные будут туда летать.